Den 26 februari bad Ukrainas vice premiärminister och minister för digital transformation Mykhailo Fedorov Elon Musk, VD för SpaceX, att förse Ukraina med Starlink-terminaler för att tillhandahålla satellitbaserad kommunikation. På mindre än 48 timmar anlände Starlink-användarpaket till Ukraina och förbättrade omedelbart den ukrainska arméns kommando- och kontrollkapacitet.
För de av oss som studerar processen att gå med i Nato är det nästan omöjligt att föreställa sig att alliansen, hur brådskande det än är, kommer att avgöra kravet och anta en lösning så snabbt. Bland de många utmaningarna kan nämnas alliansens perfekta, konsensusbaserade styrningsstruktur, samt de olika intressena och finansiella mekanismerna mellan de 30 medlemsländerna. Det är anledningen till att International Council of Auditors 2016 drog slutsatsen att det var svårt att förse Natos befälhavare med nödvändig kompetens i tid, och det uppskattas att det tar i genomsnitt 16 år från utvecklingen av en fullt finansierad anläggning till dess leverans.
Komplexiteten och komplexiteten hos moderna vapensystem gör att varje aktiv operation kommer att leda till nya tekniska krav för Nato. Alliansen behöver befintliga processer och strukturer för att snabbt identifiera dessa krav och hitta lösningar. Detta inkluderar att ge befälhavare befogenhet att fatta beslut i fredstid utan en långsiktig konsensusstrategi som är rimlig men långsam men inte effektiv under krig.
De första stegen
NATO har tidigare försökt förbättra hanteringen, hastigheten och effektiviteten i leveransprocessen. Till exempel antog Nato 2018 en ny styrningsmodell för delad finansiering. Ansträngningar för att öka samarbetet mellan strategiska kommandon (allierade operationer i Mons och Belgien, Allied Transformation Command i Norfolk, VA), krävde utforskning av alternativa förvärvsstrategier för att stödja teknikutveckling, och etablerade generaldirektörens kontor. Påskynda leveransen av dator- och informationssystem. Dessutom lanserade NATO i oktober 2021 sin första innovationsfond på 1,1 miljarder dollar, och förra månaden tillkännagav NATO skapandet av den första försvarsinnovationsacceleratorn för Nordatlanten som använder avancerad teknologi som en del av sin agenda för 2030.
Detta är värdefulla steg, men de löser inte huvudproblemet lika snabbt som att få gemensamma möjligheter. Det finns fortfarande många återstående processer där konsensusbaserad kontroll i huvudsak är en prioritet framför tillämpningen av prototyper i slutet av stadierna av hastighet, smidighet, innovation och utveckling.
Natos ledare är medvetna om det pågående problemet. I ett tal nyligen till Nordatlantiska rådet sa den högsta befälhavaren för transformation, general Philip Lavigne, att en av hans högsta prioriteringar var att säkerställa att nya och kritiska resurser levereras i tid, “vi måste ändra reglerna och använda dem till vår fördel , inte emot oss.” Men Natos ledare kan inte göra det ensamma – 30 medlemmar av alliansen måste komma överens om en lösning. Det kommer att bli svårt att utforska alternativ och övertala allierade att hitta en lösning. Detta kan ske i Nato-skala, eller så kan vissa undergrupper av medlemsländer ta sig an problemet och leda insatsen, och sedan kan det accepteras av andra.
Vad fungerar
Tillgång till adekvat finansiering är en nödvändig utgångspunkt, och Nato har erfarenhet av att finansiera gemensamma förmågor. 2021 genomförde Nato mer än 3 000 offentligt finansierade projekt värda cirka 17 miljarder dollar (av vilka cirka 22 procent är USA-finansierade). Dessa inkluderar tillhandahållandet av kritisk teknologi för att stödja planeringen och genomförandet av alla Natos flygoperationer, och utbytet av väderinformation, som ökar medvetenheten om situationen vid Natos gränser med partnerländer, inklusive Ukraina.
Kapacitetsuppbyggnadsprocessen är dock fortfarande försenad, vilket kan vara farligt när man tar itu med de behov som identifierats under stridsoperationer. För att förhindra detta måste medlemmar i alliansen åta sig att tillhandahålla medel till den förvärvande organisationen på grundval av förhandstillstånd och på frivillig basis, och skapa ett bankkonto som kan användas när det behövs. Även om det inte skulle vara ett permanent finansiellt instrument utan en kredit som medlemmarna åtar sig, skulle det begränsa de misslyckanden som orsakas av de långsamma och politiska processer som är involverade i att identifiera och anslå finansiering.
Att säkerställa tillräcklig finansiering är inte det enda svaret. Befälhavare behöver också auktoritet och en permanent mekanism för att förenkla identifieringen av akuta behov. till det ett tillvägagångssätt som kan ge flexibilitet och auktoritet för att ta itu med dem. Detta är tillgängligt för vissa medlemmar i alliansen på nationell basis. Till exempel har befälhavaren för Computer Emergency Response Team i den nederländska Defense Materials Organisationen befogenhet att påskynda inköp på upp till 500 000 euro för en i förväg godkänd budget och nödsituation cyberkapacitet inom 14 dagar. Det finns dock ingen strategi på NATO-nivå.
Det amerikanska försvarsdepartementet erbjuder en mängd olika förvärvsmetoder som Nato kan använda. USA har en modell där militärtjänsten ansvarar för att skaffa vapensystem och tillhandahålla dem till gemensamma styrkor. Det finns också flera försvarsdepartementsorganisationer som har tagit sig upp för att ta itu med gränsöverskridande frågor. Det innebär att det finns både allmänna avdelningar och inköpsorganisationer på servicenivå som skaffar material som exempel.
Med tiden har försvarsministeriet utvecklat processer som gör det möjligt att snabbt ta itu med de krav som identifierats på slagfältet. Olika delar av avdelningen startade också olika former av organisatorisk innovation.
Ett exempel på detta är Air Force Rapid Response Office, som inrättades 2003 för att “accelerera viktiga, ofta klassificerade program genom att hålla dem i budgeten.” Kontoret har en unik ledningsstruktur – det rapporterar till en styrelse som leds av försvarsministern för förvärv och inköp, som inkluderar högsta chefer för flygvapnet och biträdande försvarsminister för forskning och teknik. Dessa ledare på hög nivå kan både sätta utgiftsprioriteringar och arbeta för att samla in nödvändig finansiering. Dessutom är inköpsexperter noggrant utvalda på Rapid Capabilities Office för att upprätthålla en kultur där “lean, flexibel och framåtblickande teknikutveckling” är möjlig. Tillsammans med flygvapnets nya stealth-bombplan, B-21 Raider, övervakar kontoret X-37B Orbital Test Vehicle, ett “experimentellt testprogram för att demonstrera teknik för en pålitlig, återanvändbar, obemannad rymdtestplattform.” Effektiviteten hos Bureau of Rapid Access bekräftas av beslutet att distribuera dessa två extremt viktiga program där, snarare än inom mer traditionella flygvapenförvärv.
Ett annat koncept kommer från Department of Defense Innovation, designat för att arbeta i Department of Defense för att identifiera och förstå kritiska nationella säkerhetsutmaningar som kan lösas med avancerad kommersiell teknologi inom 12-24 månader. Department of Defense Innovation har kontakt med icke-traditionella leverantörer i innovationscentra, inklusive Silicon Valley, och använder flexibla upphandlingsmodeller för att leverera kontrakt så snabbt som 2-3 månader. Han publicerar sedan en katalog med kommersiella “lösningar” som många är villiga att köpa från ett antal företag, varav många inte är traditionella försvarsleverantörer. Dessa inkluderar Next Gen Explosive Ordnance Disposal Vehicle, en fjärrstyrd ubåtssökning efter minor och Hunt Forward, en uppsättning verktyg för framåtblickande cyberoperationer. Även om ansökan inte alltid har varit smidig, har Department of Defense Innovation introducerat ett antal innovativa lösningar som kan tillämpas på slagfältsbefälhavare.
Office of Fast Opportunities ger sin ledning befogenhet att fullfölja kraven och snabbt implementera finansieringen, vilket är en viktig del av dess framgång. Department of Defense Innovation fokuserar på skapandet av en ny teknikpipeline. Och dessa organisationer är inte unika. Tjänster som NAVALX, Army Applications Lab och AFWERX inkluderar andra som syftar till att anpassa innovationer från både traditionella och icke-traditionella leverantörer. Storbritanniens Royal Air Force har sitt eget Office of Speed, och det har lovat.
Dessa amerikanska modeller bevisar att en förändringsresistent byråkrati som försvarsministeriet fortfarande kan utveckla nya organisatoriska strukturer och processer. De holländska och brittiska modellerna visar att organisatoriska innovationsinsatser inte är begränsade till Pentagon. Nato kan välja att anpassa en av dessa eller utveckla sin egen strategi. Målet är att befälhavarna ska ha smidigheten och kraften att “godkänna kraven”, det vill säga att formellt godkänna och tillhandahålla de resurser som behövs för att fightern ska kunna genomföra striden. Beslutsstrukturen kan vara en liten roterande styrelse av ledande befattningshavare, kanske med tidsbrist för att godkänna eller förkasta krav på snabbt beslutsfattande.
NATO behöver också ha kontakt med industripartner i alliansen, dra fördel av innovationer från småföretag och nystartade företag, med hjälp av nya och flexibla kontraktsmekanismer. För närvarande har alliansen inte verktygen för att snabbt ta till sig kommersiell teknik. Två sammankopplade policyer kommer att bidra till att öka möjligheten för ny teknik att ansluta till befintliga system. För att öka den operativa effektiviteten måste NATO använda interaktionsstandarder som tillåter olika system att fungera smidigt i en miljö med flera domäner. Ett lämpligt tillvägagångssätt skulle vara att anta en öppen systemarkitektur för Nato-vapen. Detta kommer att ge företag designinformation för att utveckla komponenter som kan fungera med befintliga system med hjälp av en plug and play-metod. Även om båda dessa policyer kommer att göra dessa standarder relevanta för innovativa företag, kommer de att baseras på traditionell NATO-styrka när det gäller att utveckla standarder.
Alla dessa processförändringar och organisatoriska innovationer kommer att kräva ansträngningar – och Natos konsensusskapande kultur kan försena detta besök. Förvandling tar tid, men den börjar först när det finns en tydlig situation för förändring. Omfattningen och omfattningen av Rysslands attack mot Ukraina ger detta, och leveransen av Starlink är ett exempel på vad som skulle kunna hända om Nato var mer flexibelt i sin upphandling.
Cynthia R. Cook leder Defence Industry Initiatives Group, som undersöker inköpspolicy, försvarsutgifter, internationellt försvarsindustrisamarbete och framväxande teknologier vid Center for Strategic and International Studies. Han tillbringade tidigare 25 år på RAND Corporation, där han arbetade med och övervakade ett brett utbud av komponenters inköpsforskning för komponenter vid det amerikanska försvarsdepartementet, i samarbete med de australiensiska och brittiska försvarsdepartementen och NATO.
Anna M. Dowd är senior internationell säkerhets- och försvarspolitisk expert, assistent till RAND Corporation och medgrundare av Digital Innovation Engine. Från 2014 till 2020 tjänstgjorde han som senior officer och chef för arbetsmarknadsrelationer vid NATO:s kommunikations- och informationsbyrå. Innan han gick med i NATO arbetade han vid Europeiska unionens institut för säkerhetsstudier i Paris, som senior policy officer vid European Defense Agency och som senior analytiker vid det polska försvarsministeriet.
Foto: NATO
