Wavebreak Media | Getty bilder
Av alla C-suite-relationer i organisationer är en av de mest strategiskt viktiga i den digitala affärstiden relationen mellan VD och VD. Att bestämma vilken teknik du ska investera i för att förbättra ditt företag mer än någonsin kan betyda skillnaden mellan framgång och misslyckande.
En färsk studie från teknikkonsultföretaget Gartner visar dock att många organisationer inte kan uppnå detta nära partnerskap. Enligt en undersökning av 183 teknik- och ekonomichefer kännetecknas endast 30 % av CFO-CIO-relationerna av stark kollegialitet och affärsmannaskap.
Rapporten säger att dessa två nyckelegenskaper definierar ett starkt digitalt partnerskap, utan vilket organisationer kämpar för att hitta finansiering för digitala initiativ, hålla digitala utgifter i linje med budgetplanen och uppnå de avsedda digitala affärsresultaten.
“Vi är verksamma [in] En miljö där företagens marginaler är under press från inkommande prisinflation och potentiellt stagflation, säger Randeep Rathindran, Gartners vice vd för finansiell praxisforskning.
“Högre intäkter eller tillgångsproduktivitet från godtyckliga teknikkostnader och digitalisering kan hjälpa till att lindra denna marginalpress”, sa han. “Därför bör CFO:er och CIO:er” förenas vid höften; att säkerställa att nyttan av digitaliseringsinitiativ tas fram och ackumuleras. “
Lägg till detta att godtyckliga teknikkostnader accelererar, och mycket av detta sker utanför företagets IT-budget. Rathindran säger att ett starkt CFO-CIO-partnerskap är viktigt för att säkerställa att dessa kostnader inte replikeras och används för att finansiera omfattande initiativ som leder till positiva affärsresultat.
Konkurrensfördel
Ett starkt partnerskap mellan CIO och CFO på konsumentfinansieringsföretaget Synchrony hjälper den digitala transformationen.
“Samordning med CFO och min roll omfattar kultur, digital transformation och datahantering”, säger CIO Bess Healy. “Partnerskap möjliggör mer innovation som kan leda till en konkurrensfördel på marknaden.”
Synchrony CFO Brian Wenzel är “en viktig affärspartner”, säger Healy. “Det ger mer än bara verktyg för att hjälpa oss i vår strategi. Det hjälper oss också att ta till oss ny teknik och hantera vår digitala transformation.”
Den digitala transformationen har för alltid förändrat CIO:s roll, säger Wenzel. CIO:er som en gång arbetade för att hålla IT-systemen igång säger nu att de måste “samarbeta med andra C-suite-chefer, särskilt CFO:er, för att förbättra affärsresultaten.” Detta beror på att digital teknik, såsom onlineförsäljning, interna samarbetssystem och interna utvecklingsplattformar, har en betydande och växande inverkan på resultaten i de flesta organisationer.
Wenzel säger att finanschefer “behöver CIO:s ständiga och nära kontakt för att fatta rätt beslut.” “Vi är ett lag.”
Healy säger att sedan Synchronys börsintroduktion 2014 har företaget investerat 5 miljarder dollar i moln, artificiell intelligens och maskininlärning och teknikutveckling som gör det möjligt för partners att enkelt lägga till Synchrony-tjänster såsom teknik för förhandsverifiering av krediter. “Denna investering baserades på att vår CFO förstår hur den här tekniken kan driva oss att växa”, sa han.
Icke-samarbetskostnader
Rathindran säger att det finns en stor nackdel när CIO:er och CFO:er inte arbetar tillsammans.
“Organisationer utan dessa starka partnerskap verkar på en lägre nivå än de med starka partnerskap på grund av den låga framgångsfrekvensen för digitala initiativ, deras oförmåga att tillhandahålla den nödvändiga finansieringen för att upprätthålla digitala initiativ och deras tendens att öka kostnaderna för digitala initiativ.”
Med andra ord, “ett starkt CFO-CIO-partnerskap är nyckeln till att omvandla digital teknik till digitala möjligheter, och det levererar affärsmässiga, finansiella och strategiska resultat”, säger Rathindran.
Det första elementet – försoning – är den enkla delen. “De flesta CFO:er och CIO:er säger att de har en kollegial relation”, säger Rathindran. ”Många hänvisar till och med till konstruktiva spänningar i relationer. Men när man fokuserar på det andra elementet – en affärscentrerad relation snarare än en ren IT-baserad relation – verkar partnerskapet ligga på en mindre solid grund.”
Rathindran säger att många finanschefer tycker att deras CIO:er har en funktionell budget, så relationer blir funktionscentrerade. Men i denna tid av digital acceleration måste finanschefer lita på sina CIO:er lika effektivt som affärsstrateger.
Enligt studien har starka CFO-CIO-relationer 51 % större sannolikhet att lätt hitta finansiering för digitala initiativ, 39 % mer sannolikt att hålla digitala utgifter inom budgetplanen och 18 % större sannolikhet att uppnå förväntade affärsresultat.
Databasprogramvaruleverantören MongoDB drar också nytta av en stark affärsrelation mellan teknik och finansiella ledare.
CTO Mark Porter och CFO Michael Gordon säger att de arbetar tillsammans minst en gång i veckan, ibland dagligen. “Vi arbetar regelbundet tillsammans med budgetering, utrymmeshantering, rekrytering och mentorskap för anställda”, säger Porter.
Porter säger att Gordon är “ansvarig för fördelningen av kapital, medan jag spenderar pengar bara i hopp om att producera produkter som gör kunder nöjda och tjänar pengar.” “Michael utmanar mig regelbundet om varför och hur vi tänker kring denna mycket vaga sak som kallas mjukvaruutveckling, och jämför den med väldefinierade och vaga delar av hans arbete som mitt.”
Porter säger att företagets fördelar med deras partnerskap inkluderar snabbare högkvalitativ mjukvaruutveckling och snabbare kundnöjdhet.
“Jag tror att ett framgångsrikt samarbete mellan CTO:er och CFO:er är avgörande,” sa Gordon. “Jag tror att detta är en av nyckelingredienserna till framgången för ett högt utvecklat företag. Naturligtvis behöver alla ledningsgrupper starka samarbetsrelationer mellan individer och teamet som helhet. Jag tror att vi kommer att göra det bättre som ett lag. Runt bordet beslut som ett resultat av att ha många perspektiv representerade. “
