Jag vet inte vad vi menar när vi säger “vi följer AI”. Du? ”
“Vi ändrar oss inte för att anpassa oss till ny teknik i alla fall. Vi införlivar dem bara i vårt nuvarande paradigm.”
“Jag förstår inte vad vi måste göra just nu!”
Tjugo officerare satt runt bordet, överväldigade av workshopen för “anpassat ledarskap”. Ramverket, som utvecklats av Ronald Heifetz och kollegor vid Harvard Kennedy School, är utformat för att hjälpa organisationer att göra framsteg med komplexa, kollektiva utmaningar som kallas “adaptiva” utmaningar. Till skillnad från “tekniska” problem som kan lösas med befintligt kunnande, kräver adaptiva problem lärande och förändring – anpassning – från intressenterna själva.
Digital transformation utgör en anpassningsbar utmaning för försvarsministeriet. Så länge som försvarsdepartementet förlitar sig på smärtfria, “tekniska” justeringar – vad Steve Blank kallar “innovationsteater” – kommer USA att vara mer känsligt för exploatering av utländska fiender som kostar både dollar och liv. För att göra framsteg med det digitala transformationsproblemet och behålla sin tekniska överlägsenhet måste försvarsdepartementet tänka om och omforma djupt skyddade värderingar, vanor, övertygelser och normer.
Officerarna på verkstaden är ett bra exempel på adaptiv gruppbrottning. Som i många grupper börjar de med att titta utanför. En säger, “Digitalt är ett “fryst medium” som hindrar oss från att göra någonting.” … Vad ska vi göra? ” Instruktören pushar dem: ”Det verkar som att gruppen flyttar ansvar överallt. Vad gör det svårt att se inuti? ”
Då går tjänstemännen bort från problemet. De delar historier om tidigare framgångar, utvärderar instruktörens meriter och skämtar om själva workshopen. Återigen ingriper instruktören: ”Jag ser att vi flyr osäkerhet. Kan vi stanna längre i det dimmiga utrymmet av “digital transformation”? Eller kommer vi att fly när vi inte vet hur vi ska gå vidare? ”
Ofrivilligt återvänder de till den digitala transformationen, men efter några minuter ber de instruktören om hjälp: “Kommer du att ringa hit, eller…?” Instruktören svarar: “Ni är alla beroende av en myndighet – den ansvariga – för att lösa ett problem som bara kan lösas kollektivt.”
Vid den här tiden brinner rummet av frustration. Men tjänstemän ska inte klandras. Deras ansträngningar att undvika adaptivt arbete – att avleda uppmärksamheten från problemet och flytta ansvar för det – är typiska för grupper som står inför en svår verklighet.
Mer specifikt, som Heifetz kallar det ett “klassiskt misslyckande”, försöker grupper att lösa anpassningsproblem genom “tekniska justeringar”: smärtfria försök att tillämpa befintligt kunnande istället för att arbeta med intressenter för att förändra sitt sätt att göra saker.
Att anställa någon, sparka någon, öka budgeten, utöka schemat, inrätta en kommitté, omorganisera organisationen, bygga ett nytt verktyg, föreslå en ny policy: , från det interna arbetet med att omvärdera vanor, övertygelser och normer.
Försvarsdepartementet försöker fortfarande lösa den digitala transformationen med tekniska medel. Försvarsdepartementet etablerade Joint Artificial Intelligence Center i samarbete med Massachusetts Institute of Technology (MIT) och etablerade positionen som chefsspecialist inom digital och artificiell intelligens. Dessa steg är värdelösa: Joint AI Center har utvecklat etiska principer för artificiell intelligens och en ny upphandlingsprocess; MIT har producerat värdefullt forskning och utbildningsinnehåll; Chefsspecialisten inom digital och artificiell intelligens låter dig integrera mellan olika tekniska funktioner. Men dessa åtgärder räcker inte. I själva verket är de inte ens de svåraste stegen.
De verkliga hindren för digital transformation är de djupt rotade normer och motstridiga perspektiv som finns i hela organisationen. ”Hur värdefulla är teknologer egentligen? Ska de behandlas olika? ”; “Hur är det med datorer: Kan vi lita på att de gör detsamma åt oss?” Om så är fallet, vilken roll kommer människor att ha efter det? ”; och kanske viktigast av allt, “Hur kan vi gå längre än att uttrycka nya standarder och faktiskt leva efter dem?” Det är svåra frågor som påverkar försvarsdepartementets mål, strategier och uppgifter på alla nivåer, men svaren kommer bara genom diskussion och erfarenhet inom själva försvarets ekosystem.
Tillbaka i verkstaden gjorde åtminstone officerarna vissa framsteg. Mot slutet av passet säger instruktören: ”Jag känner mig ledsen i rummet. Är det någon annan som känner det? ” Som väntat skakar alla på huvudet – att erkänna sorg känns som att erkänna misslyckande – men sedan säger en major: ”Jag biter. Ja, jag känner mig ledsen. Det känns bara överväldigande. Om vi inte kan lita på att våra befälhavare gör det.” .. “Han stannar.” Jag har ingen aning om hur man gör. Speciellt när vi blir tillsagda att alltid hålla huvudet nere. Det känns hopplöst. “
Borgmästarens kommentarer är den ärligaste poängen som gruppen har gjort, och det sker en förändring i rummet: För en timme sedan förstod poliserna knappt sitt ansvar att skapa ett adaptivt arbete, och om de gjorde det, utvärderade de inte hans arbete. vikt. Nu är de försonade med detta ansvar, och de gör det på ett tydligt och lyhört sätt så att hela gruppen kan lära av individuella erfarenheter. Denna förändring är en verklig förändring.
Sanningen är att ingen vet hur det digitalt transformerade försvarsdepartementet kommer att fungera. Men ingen kan lära sig utan en kollektiv ansträngning, misslyckande och inlärningsprocess. Därför måste försvarsdepartementet enkelt kunna lära sig genom övning – att samla information genom diskussioner och erfarenheter, och att kommunicera detta lärande till allmänheten inom organisationen. Samtidigt som försvarsministeriet har goda skäl att upprätthålla en riskvillig kultur, innebär det sina egna risker att undvika lärande. Världen förändras och USA:s fiender förbättrar sina förmågor. Vi kan inte vänta på att våra fiender gör det klart att de är oss överlägsna.
Tjänstemän kan nu ta tre steg för att göra framsteg i den digitala transformationen.
För det första måste officerare skapa och implementera lågriskexperiment: åtgärder som skapar lärande för framtiden, inte aktiviteter som kommer att lyckas utifrån dagens dimensioner – vem vet om dessa dimensioner kommer att vara lämpliga efter transformationen? Till exempel på adressen Flygvapenförvaltningen– Massachusetts Institute of Technology Artificiell intelligens accelerator, har vi testat olika former av militär utbildning, från direktsända föreläsningar och onlinekurser till interaktiva övningar och projektbaserade workshops. När erfarenhet leder till misslyckande, så var det: Misslyckande är en nyckelkomponent i lärande.
För det andra måste tjänstemännen presentera så många perspektiv på digital transformation som möjligt. Vem är rädd för digitalisering? Vem stödjer? Varför? Och vilken visdom finns i varje perspektiv? Om alla är en del av problemet så måste alla vara en del av lösningen – även om det innebär att passera gränser på ett sätt som försvarsdepartementet inte gjort tidigare.
Slutligen måste officerare förbereda omgivningen på en lång period av osäkerhet, där den operativa verkligheten talar för att de ansvariga inte kommer att kunna svara på kritiska frågor. Det tjänar två syften. För det första hjälper det att hantera förväntningar så att de i auktoritetspositioner kan motstå trycket att svara där ingen är. För det andra tillåter det de utan auktoritet att omsätta sina erfarenheter i praktiken – att prova något nytt och misslyckas – och att rapportera om vad de har lärt sig.
Som ett resultat kräver omvandlingen av ett system omvandlingen av människorna inom det. Om försvarsdepartementet är engagerat i digital transformation bör alla vara oroliga och engagerade i processen för personlig förändring. Allt eftersom arbetet fortskrider kommer både organisationen och människorna inom den att vara bättre rustade att hantera nya och svåra verkligheter.
Seminariet avslutas samtidigt med en not från försvarsdepartementet: ”Det krävs mod nu. Försök bättre. Bättre misslyckande. Lär dig bättre. En dag kommer du att se tillbaka och se att det har förändrats. “
Brandon Leshchinsky Han är en artificiell intelligens officer med Artificiell intelligens Accelerator Department vid Massachusetts Institute of Air Force, där han har undervisat artificiell intelligens till mer än 600 tjänstemedlemmar, inklusive mer än 60 generaler, amiraler och seniora tjänstemedlemmar. Han arbetar också med Ronald Heifetz och andra på Harvard Kennedy School, där han har coachat mer än 50 elever i komplexa, kollektiva uppdrag, från unga yrkesverksamma till ledande befattningshavare.
Andrew Bowne Han är flygvapendomare och senior juridisk rådgivare för Artificiell Intelligens Accelerator Department vid Massachusetts Institute of Technology. Han är också doktor i filosofi. Kandidat vid University of Adelaide, som studerar förhållandet mellan nationell säkerhet och AI, fokuserade på industrins roll. Han har publicerat ett flertal artiklar och kapitel om nationell säkerhet, säkerhetssamarbete, avtalsrätt, rättsstatsprincipen, maskininlärning och immateriella rättigheter.
Åsikterna som uttrycks är författarnas och återspeglar inte nödvändigtvis den amerikanska regeringens, försvarsdepartementets eller det amerikanska flygvapnets officiella ledarskap eller position. Dessutom utgör uppkomsten av externa hyperlänkar inte ett stöd från försvarsdepartementet av relaterade webbplatser eller information, produkter eller tjänster däri. Försvarsdepartementet har ingen redaktionell, säkerhets- eller annan kontroll över informationen du kan hitta på dessa platser.
Foto: US Army
