“Om dina handlingar inspirerar andra att drömma mer, lära sig mer, göra mer och bli mer, är du en ledare.”
— John Quincy Adams
Jag har haft förmånen att träffa chefer från alla sektorer, många med den nyare titeln “CDO”. “D” står vanligtvis för digital eller data. Här är min observation från att se bra CDO:er i aktion: de arbetar aktivt för att ta sig själva ur ett jobb, eller snarare, för att göra de jobb de har överflödiga. De måste vara annorlunda, inte ännu en skapare av en ny silo eller ett spirande imperium av nya idéer. Inte heller är de där bara för att digitalisera det som redan görs.
Låt oss ta exemplet med den digitala chefen. Medan CDO:er ger erfarenhet av att bygga digitala applikationer, är deras primära roll att driva organisationen att anta nya eller kompletterande sätt att arbeta. Detta är inte en grossistförändring. Det handlar om att ta ett företags styrkor och blanda dem med de egenskaper som uppvisar de organisationer som är mer lyhörda, objektiva och utåtriktade. De gör gradvis och ihärdigt de förändringar i tankesätt och färdigheter som krävs för att omfamna “D.”
Jag delar dessa iakttagelser från att prata med hundratals kunder, samt att jag var en del av teamet som var med och designade den ursprungliga digitala strategin och CDO-rollen på McDonald’s för nästan ett decennium sedan. Vi noterade då att rollen sannolikt inte skulle vara permanent som avsett; istället en som hade en livslängd på cirka fem år. Det visade sig att vi bara var 18 månader när en fantastisk kollega till mig lämnade CDO-rollen.
Så vilka roller spelar stora CDO:er vanligtvis, och varför är de övergående?
Den tomma stolen
En historia som är inbäddad i Amazons kultur är den tomma stol som Jeff Bezos insisterade på vid varje möte. Den representerar kunden som, även om den är kärnan i kundens besatthet, inte är fysiskt närvarande. “Kundcentricitet” måste bli en filosofi som genomsyrar varje beslut, snarare än att vara en eftertanke omgiven av det dagliga arbetets frenesi. Utan detta kan försäkringsbolag eller franchisegivare lätt återgå till att behandla mer högljudda lokala intressenter som mäklare eller franchisetagare som kundombud. En CDO hjälper till att sätta kunden i centrum på agendan. De kan ställa enkla frågor; så enkla frågor att många företag ignorerar dem och fortfarande inte kan svara på dem idag. Vem är kunden? Hur ser deras resa ut idag med vårt varumärke? Vad frustrerar dem och hur tar vi reda på det? Vad vill de egentligen?
Den organisatoriska spegeln
Det är lättare att motivera varför förändring behövs än att faktiskt förändra, som vi såg i vår egen undersökning 2021 av 10 000 företagsledare. Nittio procent av ledarna medgav att de var oroliga över att inte förstå eller svara på sina kunder på ett adekvat sätt, och ändå ansåg bara 50 procent att de behövde förändras för att ta itu med detta problem. Jag undrar om de andra 50% förväntade sig att deras kunder skulle förändras istället, ett vanligt tänkesätt för ett decennium sedan.
CDO kan hålla en spegel för organisationen genom att ödmjukt utmana antaganden, ifrågasätta subjektiva övertygelser genom objektiva data och påpeka de obekväma sanningar som andra försöker rättfärdiga. De pekar på klyftorna mellan inspirerande visioner och faktisk implementering. De håller organisationen ansvarig för denna talgap, vilket leder till diskussioner om hur man fokuserar på mätvärden som fångar vad som verkligen betyder något för deras kunder. Dessutom är de redo att visa var det inte finns någon enhet i ledarskapet; oavsett vad “D” är, måste dessa förändringar vara lagsporter.
Berättaren
Transformation – och förändringsledning i allmänhet – kräver storytelling. En bra CDO avkodar “D”, vilket ger förståelse och sammanhang till vad “digital” betyder för deras verksamhet, tillsammans med andra ord som vi använder som “agile”. De använder data för att visa var tid och pengar slösas bort och kan omdirigeras till mer konkurrenskraftiga aktiviteter och snabbare beslutsfattande, vilket gör dessa möjligheter till liv med hjälp av analogier och metaforer. Mitt favoritsvar är “tekniken är så viktig för mig att jag behöver ett eget datacenter”. Tja, ja, men med samma logik, varför gör du inte ditt eget högkvarter? CDO:er hjälper till att måla upp en bild av mindre byråkrati och spenderar på intern dynamik och icke-konkurrenskraftigt arbete för att driva på verklig företagstillväxt.
Dessa fantastiska CDO:er fixerar sig inte på data eller digitala som ett resultat. Istället fokuserar de på hur de används som verktyg för att nå affärsresultat. De ger liv till hur en bättre kundupplevelse, produkt eller tjänst skulle kunna se ut och varför det borde vara spännande för varje anställd. De kopplar visionen till vad den betyder varje dag för anställda, samtidigt som de svarar på den mycket mänskliga frågan vi alla ställer: “vad har det för mig?” De hjälper sina kamrater och team att övervinna rädslan för det okända med nyfikenhet och spänning inför framtiden, och ser “digitalt” inte som ett ämne som kräver en ny fristående strategi, utan som en integrerad del av en affärsstrategi.
Läraren
Nyfikenhet utan erfarenhet och lärande utan övning är värdelösa. CDO:er gör det klart att digitalt är lika mycket ett tänkesätt, om inte mer, än teknik, men att det krävs uppgradering från C-Suite och ner. Faktum är att de ser kontinuerligt lärande som en egenskap hos moderna organisationer och ledare, och den moderna arbetsplatsen som en plats för lärande. Amazons egen ledarskapsprincip “Lär dig och var nyfiken” är inte kopplad till “om du inte är en senior ledare!” CDO:er skapar olika inlärningsmodaliteter och möjligheter genom att erkänna olika inlärningsstilar och behovet av att leverera lärande när det behövs.
CDO:er hjälper alla nivåer i organisationen att förstå hur teknik påverkar (eller inte) löser kundernas behov och avmystifierar teknologier som molnet. De bäddar in ett kundcentrerat ordförråd i vardagliga diskussioner och skapar förtroende på alla nivåer att fråga “varför?” eller säg “Jag vet inte” snarare än det falska självförtroendet som så ofta projiceras.
Kulturnavigatörer
Stora CDO:er presenterar sig inte som en ny och förbättrad IT-avdelning. De samarbetar med CIO och i allt högre grad Chief People Officer (CPO) för att levandegöra trifektan av digital eller dataaktiverad transformation: kundcentrerad kulturell förändring, kompetensförändringar och teknikförändringar. De är stenhårda på den kultur de vill skapa, men experimenterar för att ta reda på vilka nya arbetssätt som är effektiva och vilka som kan skala med deras företag. Traditionella CXO-roller skapar vertikala silos; CDO:er skapar horisontella silos över hela organisationen för att leverera värde och stärka medarbetarna. De uppmuntrar till experiment med kunder som använder tvärfunktionella team. De bedömer hur interna processer som belönings- och erkännandemekanismer, jobbroller och ledningsstrukturer stödjer detta mer iterativa, experimentella sätt att tänka. De främjar medvetet det förflutnas framgångar och framtidens möjligheter.
Det är definitivt inte destruktivt
Slutligen, en CDO ger hög EQ till en organisation. Att vara expert räcker inte när en hel organisation måste förändras. De är ödmjuka och uppskattar att de är i rollen att växa en organisation, inte rädda den. Och de uppvisar vanligtvis tre egenskaper som jag tror är väsentliga för moderna ledare: uthållighet, motståndskraft och ett sinne för humor! Dessa förändringar tar tid, 3-5 år för de flesta framgångsrika organisationer. Bra CDO:er förstår detta och tar misslyckanden som inlärningsmöjligheter och är villiga att visa sina egna misstag.
De mest framgångsrika CDO:erna driver en organisations kultur mot en som verkligen är digital, inte bara att göra digitala projekt. Detsamma gäller datachefer. De fantastiska jag träffar syftar till att förvandla data till en resurs som alla kan och använder för att driva handling, inte bara insikter. De förstår dynamiken i organisationen men håller sig till en annan standard utan att engagera sig djupt i politiken.
Dessa transformationer ska aldrig ta slut, utan istället genomsyra organisationen med förmågan att ständigt förbättra. Men vid något tillfälle kommer CDO:n att ha etablerat ett svänghjul av förändring och kan ta steget bort från att vara den centrala orkestratorn för att gå vidare till nästa utmaning, oavsett om det gäller rollen som kundchef på samma företag eller till en ny organisation och ny utmaning.
FÖRFATTARE:
Phil Le-Brun är en företagsstrateg och evangelist på Amazon Web Services (AWS). I den här rollen arbetar Phil med företagsledare för att dela erfarenheter och strategier om hur molnet kan hjälpa dem att öka hastigheten och smidigheten samtidigt som de ägnar mer av sina resurser till sina kunder. Innan han började på AWS hade Phil flera seniora teknologiledande positioner på McDonald’s Corporation. Phil har en BS i elektronik- och elektroteknik, en MSc i företagsekonomi och en MSc i System Thinking in Practice.
