Tills nyligen, om du frågade teknikledare vilka managementtrender som var på uppgång, pekade de ofta på att anpassa digital transformation till affärsresultat. Det har förändrats. Delvis drivna av de kvardröjande effekterna av pandemin, vänder sig framåttänkande tekniska ledare till team-first ledarskapsmodeller som hjälper till att attrahera, diversifiera och behålla topptalanger.
IT-ledare har pekat på behovet av nya ledarskapstänk för att lyckas i det alltmer virtuella kontorslandskapet. Professionell utveckling är fortfarande nyckeln, menar de, men kompetensutvecklingen är mer varierad — och målen mer omfattande — än tidigare.
Däremot har toppstyrt ledarskap fallit i onåd, säger IT-ledare, när organisationer brottas med en föränderlig, bemyndigad arbetsstyrka som kräver balans mellan arbete och privatliv och förmågan att stänga av samtidigt som de utmärker sig när det gäller att ge affärsvärde och tillväxtmöjligheter.
Läs vidare för teknikledares bästa tips för att bygga starkare, mer engagerade team med en känsla av syfte.
Hot: Att köra med ett syfte
Deloittes amerikanska CIO-programledare Anjali Sheikh säger att dagens chefer leder genom att få stöd för sin vision, snarare än att leda med hjälp av positionell auktoritet.
“Framgångsrika CIO:er och CTO:er kommer att visa målmedvetet ledarskap”, säger Shake, “att anpassa IT-organisationen och teknikstrategin med uppdrag och kärnvärden, kunderna, kapitalleverantörerna och talangen som de tror på och stödjer. De måste bygga en teknikkultur och en arbetsstyrka som är engagerad och fokuserad på hur tekniken bidrar till organisationens övergripande uppdrag och syfte.”
Kallt: auktoritärt ledarskap
Alex Budak, fakultet vid Berkeley Haas School of Business och författare till Att bli en förändringsmakarehåller med Deloitte-schejken att det är oacceptabelt att använda din officiella auktoritet för att få saker gjorda.
“Att ersätta det är den växande betydelsen av en ledares förmåga att påverka utan makt”, säger Budak. “Det innebär att luta sig mot övertygelse, passion och en känsla av målsättning att övertyga andra att gå med dig. Att använda makt för att berätta för någon vad man ska göra kan verka lättare, men det är mindre sannolikt att det är hållbart än att verkligen engagera andra för att vara en del av din vision.
Steve Takzal, vice vd för tjänster på Electric, erkänner att den typiska kommandokedjan är nödvändig för ansvarsskyldighet och rapportering, men det finns en förändring i den nya hybridarbetsmiljön.
“Det är inte nödvändigt som ledare att ge dig själv det virtuella hörnet för att etablera en hierarki, eftersom det blir ett minne blott”, säger Takzal. “En virtuell ledare måste vara mycket i skyttegravarna med sitt team och kan bevisa sig själv på avstånd, inte genom sin titel utan genom sin tillgänglighet, öppenhet och vilja att gå in var och när det behövs för att hjälpa sitt team att utföra uppdraget.”
Hett: Diversifiering genom kompetensuppbyggnad
Uppfostran – särskilt mjuka färdigheter – är avgörande i dagens ständigt föränderliga tekniklandskap, säger Apratim Purakayasta, teknisk chef på Skillsoft.
“IT-ledarskap måste förutse förändringar och förbereda team i förväg för att förhindra massiva störningar och frustration, såväl som förlust av konkurrensfördelar”, säger Purakayasta. “IT-ledare måste se på utveckling holistiskt för sina medarbetare, med tonvikt på kraftfulla färdigheter som att hantera virtuellt arbete och team, kommunikation och mångfald, rättvisa och inkludering. I takt med att arbetsstyrkan blir alltmer distribuerad och mångsidig, blir dessa färdigheter avgörande för framgång.”
Förkylning: Att överbetona process framför resultat
Vissa organisationer har kommit att förlita sig för mycket på metoder och ramverk som agil projektledning, till den punkt där processen har företräde framför att få resultat, säger Michael Bradshaw, CIO på Kyndryl.
“Agil management är överindexerad, och i vissa organisationer har jag sett det börja skapa en självuppfyllande cykel utan någon destination”, säger Bradshaw. – Det finns inget tydligt beslutsfattande. Inga tydliga resultat för kunderna. Ledarskap måste ha en färdplan – hur ofullständig den än är. De behöver en långsiktig syn på var de behöver fortsätta att tillhandahålla viktiga tjänster i förväg för att stödja vart deras verksamhet är på väg.”
Hett: Fokusera på medarbetarupplevelsen
Tekniska ledare gör misstaget att lämna medarbetarupplevelsen längst ner på sin agenda, säger Nayaki Nayyar, vice vd och produktchef på Ivanti.
“Ibland avprioriterar ledande befattningshavare medarbetarupplevelsen till förmån för det som är bäst för slutresultatet, och det är därför IT måste vara portvakten”, säger Nayar. “Eftersom i en digital-first-värld är hur anställda interagerar med teknik och deras tillfredsställelse med den upplevelsen direkt relaterat till framgången och värdet de levererar till organisationen. Om man misslyckas med att uppnå denna förändring i tankesättet kommer företagets tillväxt till stor del att stagnera.”
Förkylning: Jag förväntar mig att anställda alltid är aktiva
Vicki Thomas, vice vd för produkter på Clockwise, säger att trots att anställda behöver stillestånd, så håller uppkopplade samarbetsverktyg och mobila enheter arbetarna osunt bundna till kontoret, vilket orsakar utbrändhet och skadar resultatet.
“Konceptet med alltid-på-anslutning och produktivitet är föråldrat”, säger Thomas. “Det är ett skenande tåg – en ond cirkel där vi aldrig riktigt kommer att kunna göra allt. Men jag tror att vi äntligen börjar se de långsiktiga kostnaderna detta kan ha för oss själva, våra lagkamrater och våra organisationer. Människor bränner ut, vilket gör oss mindre engagerade och mer frustrerade över vårt arbete. IT-ledare måste aktivt arbeta för att sätta tydliga gränser samtidigt som de medvetet bygger en kultur som respekterar dem.”
Hett: Omfamna nyfikenhet
Du kan förbättra kvaliteten på ditt ledarskap, röra dig snabbare och se ökat affärsvärde genom att leda mer som en coach än en chef, föreslår Rajesh Jethwa, teknisk chef på Digiterre.
“Ledare går över till mindre direkta arbetssätt och försöker ställa fler frågor istället för att ge råd eller svar”, säger Jethwa. “Detta uppstod i konceptet “ledaren som tränare”, där ledaren ställer undersökande frågor för att låta teamen runt dem själva inse kunskapen. Tjänande ledarskap och avsiktsbaserat ledarskap har fortfarande sina fördelar när vägen framåt är tydligare för varje part, men ledaren som coach inser behovet av ledare att bygga en verklig lärande organisation runt sig.”
Kallt: Traditionella kontorspolicyer
IT-arbetare behöver flexibilitet för att lyckas, och ledare som anammar den flexibiliteten är också mer benägna att lyckas, säger Skillsofts Purakayastha.
“Att gå till kontoret varje dag är uppenbarligen inte fördelaktigt”, säger han. “IT-arbetare vill ha flexibilitet som gör att de kan separera arbetet från arbetsplatsen, men uppmuntrar fortfarande möten ansikte mot ansikte för sociala kontakter och flytande interaktioner som designsessioner. Och ledare som prioriterar 100 procent mätbara projektprestationer kommer att kämpa för att behålla talang. Produktiv tid bör varvas med kreativ tid så att IT-personal kan organiskt förnya sig och förbereda företaget för störningar.”
Hot: Se din medarbetares rygg
Kyndryls Bradshaw säger att kompensation bara går så långt för att attrahera och behålla talanger. Han hävdar att teknikledare måste fokusera på ett tillväxttänk för att bli framgångsrika.
“Vi investerar i de anställdas kompetens och utveckling”, säger Bradshaw. ”Men den dagliga talangodlingen handlar inte alltid om snygga program, utan om ärliga en-mot-en-kontakter och diskussioner om hur och var medarbetarna vill växa. Summan av kardemumman är att anställda måste veta att vi har täckt dem och kommer att arbeta med dem för att hjälpa dem kartlägga sin framtid.”
Sarah Cornell, VD för teknologistrategi och arkitektur på Protiviti, förespråkar en mer samarbetande, tvärfunktionell teamstruktur som välkomnar input och ger flexibilitet.
“Med en konkurrensutsatt arbetsmarknad förbättrar företag som erbjuder en flexibel, inkluderande arbetsplats med möjligheter för anställda att uppgradera sina möjligheter att attrahera talanger för att bygga och upprätthålla en innovationskultur”, säger Cornell.
“Balans mellan arbete och privatliv och dina anställdas välbefinnande börjar dominera arbetsplatsen, vilket i slutändan bygger en mer lojal och produktiv organisation”, säger Electrics Takzala. Chef/medarbetarrelationen blir idag mycket mindre effektiv och uppfattas mer som ett partnerskap inom en teamdynamik där ledarskapet arbetar mer tillsammans med teamet snarare än teamet som arbetar för ledaren.
Förkylning: Fokus på backoffice
Deloittes Sheikh säger att teknikledare har en möjlighet att förstå hur deras arbete underlättar organisationens digitala transformation och ger en känsla av syfte till sina anställda. Och det kan inte hända genom att bara fokusera på dagliga nödvändigheter.
“Om du är en CIO och du bara fokuserar på backoffice-verksamhet, håller du ditt företag säkert och håller det igång”, säger Sheikh, “men du anpassar inte nödvändigtvis ditt team till en gemensamt mål för organisationen eller att luta sig mot den fulla potentialen eller värdet av vad tekniken kan påverka.’
Hot: Avbryter status quo
Joe Wider, teknikchef på Lincoln Financial Group, säger att teknikledare kan vila på sina lagrar för länge, vilket skapar förutsättningar för att organisationen ska slukas av sina konkurrenter.
“I dagens århundrade måste ledare vara så obekväma att sitta stilla att de ständigt frågar sig själva vad de eller deras organisationer kan göra bättre eller annorlunda”, säger Wider. “Var en störande. Om du inte pressar ditt lag att delta i ett lopp för att slå dina konkurrenter, kommer du att hamna på efterkälken. Dagens unga tekniska talang är lysande och de pressar ribban för teknisk erfarenhet och förväntningar längre än någonsin tidigare.”
Weider beskriver den framgångsrika disruptören som en “holistisk transformationsagent”, en ledare vars vision för framtiden och planer på att avancera teknik påverkar hela organisationen.
“Vi har hört talas om att vara förändringsagenter och vi har alla gått igenom digital transformation”, säger han. ”Att vara en holistisk transformationsagent kräver att ledare inspirerar alla att vara aktiva deltagare i att bygga ditt företags framtid. Dina medarbetare på alla nivåer i organisationen, dina företagsintressenter och kunder är avgörande för att informera om de system och möjligheter som gör det möjligt för ditt företag att hålla jämna steg och växa med den föränderliga marknaden.”
Kallt: Micromanaging
Det distansarbete som utvecklades under pandemin skakade om den typiska kontorsmiljön på ett positivt sätt som gav mer kreativitet och frihet för IT-arbetare. Och dessa tekniska proffs vill att dessa vinster ska fortsätta in i framtiden, säger Electrics Takzala.
“IT-ledarskap kommer att behöva fortsätta sin transformation av hur vi arbetar och samarbetar på distans och bli mer agil än någonsin tidigare”, säger han. ”De behöver inte längre styra allt i en avlägsen arbetsmiljö, som påtvingade en-mot-en-samtal, obligatoriska kameror, upprop; … att hitta balansen kommer att vara nyckeln. Det är viktigare än någonsin att hålla ditt fokus på hälsan samtidigt som du hittar rätt operativ takt som håller teamen energiska och undviker utbrändhet. Inget av detta kommer att kräva sänkta förväntningar på excellens. Snarare sätta resultatorienterade mål som fortsätter att höja ribban för prestation och förbli framgångsrika.”
